交付绩效域

交付绩效域的相关核心概念

• 需求。 满足业需要，某个产品、服务或结果必须达到的条件或具备的能力

• 工作分解结构(WBS)。 对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付物，
  而需要实施的全部工作范围的层级分解

• 完成的定义(DoD)。 为了考虑可交付物能供客户使用，而须达到的所有准
  则的检查清单

• 质量。 一系列内在特征满足要求的程度

• 质量成本(COQ)。 在整个产品生命周期所产生的以下所有成本，即：为预
  防产品或服务不符合要求而进行的投资，为评估产品或服务是否符合要求
  而产生的成本，以及因产品或服务未达到要求而带来的损失

• 范围管理强调： 不镀金，预防范围蔓延

• 产品范围，项目范围的概念和区别
  ✓ 产品范围 ：某项产品、服务或成果所具有的特性和功
  能。 根据产品需求来衡量产品范围是否完成
  ✓ 项目范围 : 为交付具有规定特性与功能的产品、服务或
  成果而必须完成的工作。 根据项目管理计划来衡量项目范围是否完成

交付绩效域的具体环节

• 确保项目 做且只做 所需的全部工作，且实现战略和价值
• 定义和控制哪些工作包含在项目内，哪些不包含在项目内
• 规划质量管理动作，制定质量测量指标

制定项目章程：制定一份正式批准项目或阶段并授权PM动用资源的文件
收集需求：制定项目和产品详细描述的过程
定义范围：为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程
创建WBS：将项目可交付物和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程
规划范围管理：书面描述如何定义/确认/控制项目范围的过程
规划质量管理：识别质量标准并描述如何达到

制定项目章程（Project Charter）

概念：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
作用： 明确 项目与组织战略目标之间的直接 联系 ， 确立 项目的正式地位 ，并 展示 组织对项目的 承诺
发生时间：仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
经批准的项目章程意味着项目的正式启动
项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制
项目章程不等于合同，无报酬/金钱/交换条件等
最好在制定项目章程时任命项目经理，最晚也必须在规划开始之前
由 项目以外 的机构来批准（如项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席）

制定项目章程

引导（Facilitation）

通过流程引领人们达成共同目标的艺术
引导时关注的焦点是流程(如何去做一件事) 而不是内容(做些什么)

引导者的注意点

严禁使用反问句
不掺杂自己的主观想法
善于确认和总结
巧妙处理冲突

项目章程

• 确保干系人在总体上就主要可交付物、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识
• 包括：
  • 项目目的；
  • 可测量的项目目标和相关的成功标准；
  • 高层级需求 ；
  • 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付物；
  • 整体项目风险；
  • 总体里程碑进度计划；
  • 预先批准的财务资源；
  • 关键干系人名单 ；
  • 项目审批要求；
  • 项目退出标准；
  • 委派的项目经理及其职责和职权；
  • 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权 ；

假设日志

• 假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有 假设条件和制约因素
• 在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素
• 高层次假设条件与制约因素应纳入项目章程
• 详细的假设条件在项目期间伴随相关活动而生成

规划范围管理

• 定义：记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划（及需求管理计划）的过程
• 作用：在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向
• 发生时间：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

规划范围管理

范围管理计划

• 描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围
• 范围管理计划有助于降低项目范围蔓延的风险
• 定义 如何 完成如下过程：
  ✓制定详细项目范围说明书
  ✓根据详细项目范围说明书创建WBS
  ✓确定如何审批和维护范围基准
  ✓正式验收完成的项目可交付物

需求管理计划

• 记录 如何分析、记录和管理需求
• 有些组织称之为“商业分析计划”
• 定义如何完成如下过程：
  ✓如何规划，跟踪和报告各种需求活动
  ✓配置管理活动的要求
  ✓ 需求优先级排序
  ✓产品测量指标
  ✓列入跟踪矩阵的项

收集需求

• 定义：为实现目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程
• 作用：为定义和管理范围奠定基础
• 发生时间：仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
• 让干系人积极参与需求的探索和分解工作，能直接促进项目成功
• 需求包括发起人、客户和其他干系人的 已量化并记录 下来的需要和期望
• 收集需求从项目一开始就开始进行(分析项目章程/干系人登记册/干系人参与计划中的信息)
• 需求是工作分解结构，成本/进度/质量规划的基础

收集需求

数据收集——头脑风暴

• 自由发言，面对面交流
• 速度快，但容易受影响
• 常用技巧:
  ✓不批评，不表扬
  ✓以量求质
  ✓尽量扩散
  ✓最后总结

数据收集——焦点小组

• 一定要有一个 受过专业训练的主持人
• 引导，讨论
• 强调碰撞， 比访谈更热烈
• 可分成不同小组和主题

数据收集——问卷调查

• 设计书面问题，向众多受访者快速收集信息
• 适合于: 受众多样化 ，快速完成， 地理位置分散 ，开展统计分析

数据收集——标杆对照

• 概念：实际项目实践与可比项目实践对比（两个项目）
• 使用范围 ：组织内部或外部，同一或不同领域
• 两个目的 ：识别最佳实践，为绩效考核提供基础；规划质量管理过程也用到了标杆对照

数据分析——文件分析

• 分析文档，挖掘需求
• 文件分析技巧：头脑风暴+焦点小组会议
• 可用于分析的文件包括:
  ✓商业计划
  ✓市场文献
  ✓协议
  ✓建议邀请书
  ✓程序和法规文件
  ✓用例

数据表现——亲和图

1. 准备
2. 头脑风暴法会议
3. 制做卡片
4. 分成小组
5. 并成中组
6. 归成大组
7. 编排卡片
8. 确定方案

数据表现——思维导图

• 将放射性思考(头脑风暴的结果)图形化的方法
• 反映创意之间的共性和差异，激发新创意
• 以主题为中心开始，沿着不同分支进行思考
• 应用于记忆、学习、思考等的思维“地图”，利于人脑的扩散思维的展开
• 常用软件：FreeMind/MindManager

人际关系与团队技能——名义小组技术

名义小组技术是一种结构化的头脑风暴形式，由四个步骤组成：

• STEP1：向集体提出一个问题或难题，每个人在沉思后写出自己的想法
• STEP2：主持人在活动挂图上记录所有人的想法
• STEP3：集体讨论各个想法，直到全体成员达成一个明确的共识
• STEP4：个人私下投票决出各种想法的优先排序，可进行数轮投票。每轮投票后，都将清点选票，得分最高者被选出

人际关系与团队技能——观察和交谈

• 难以说或不愿说
• 又被称为工作跟随
• 旁观式观察、体验式观察

原型法

• 符合渐进明细性
• 原型是有形的实物，它使得干系人可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述
• 故事板 ：通过一系列图像或图示展示顺序或导航路径
• 广告，电影行业中：利用显示效果的视觉草图
• 软件开发中：通过实体模型显示网页，屏幕或者GUI

需求文件

• 描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求包括：
  ✓可跟踪的业务目标和实施项目的原因(业务需求)；
  ✓干系人对沟通和报告的需求(干系人需求);
  ✓功能需求；非功能性需求(解决方案需求)；
  ✓数据转换和培训需求等(过渡和就绪需求)；
  ✓验收标准(项目需求)；
  ✓质量需求
• 一开始概括性的需求，然后 逐步细化
• 只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互
  协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准

需求跟踪矩阵RTM

• 需求跟踪矩阵把每一个需求与业务目标或项目目标联系起来，
  有助于 确保每一个需求都具有商业价值
• 为在整个项目生命周期中跟踪需求提供了一种方法
• 为管理产品范围变更提供了框架
• 包括：
  ✓从需求到业务需要、机会、目的和目标；
  ✓从需求到项目目标；
  ✓从需求到项目范围／WBS 中的可交付物；
  ✓从需求到产品设计；
  ✓从需求到产品开发；
  ✓从需求到测试策略和测试场景/脚本；
  ✓从高层次需求到详细需求；

需求跟踪矩阵

需求跟踪矩阵

定义范围

定义范围

• 定义：制定项目和产品详细描述的过程
• 作用：描述产品、服务或成果的边界和验收标准
• 发生时间：仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
• 收集需求过程识别的所有需求 未必 都在本项目中完成，
  定义范围过程会从中选出最终的项目需求，制定出关于
  项目边界的具体描述
• 应根据项目启动过程中记载的 主要可交付物、假设条件
  和制约因素 来编制详细的项目范围说明书
• 在敏捷型生命周期的项目中，先为整个项目确定一个高
  层级的愿景，再一次针对一个迭代期明确详细范围（多
  次反复）

项目范围说明书

• 项目范围说明书是对项目范围、主要可交付物、 假设条件和制约因素 的描述。包括：
  ✓ 产品范围描述
  ✓ 可交付物
  ✓ 验收标准
  ✓ 项目的除外责任
• 制定项目范围说明书的时候，会生成更详细的假设条件和制约因素
• 表明项目干系人之间就 项目范围 所达成的共识
• 描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度
• 注意项目章程与项目范围说明书内容上的差别

创建WBS（工作分解结构）

• 过程定义：把项目可交付物和项目工作分解成较小、更易于管理的组件
• 作用：为所要交付的内容提供架构
• 发生时间：仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
• WBS（ W ork B reakdown S tructure）：是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付物而需要实施的全部工作范围的层级分解
• 工作分解结构组织并定义项目的总范围 ，代表着现行项目范围说明书所规定的工作
• WBS最底层的组成部分叫工作包 ，可针对工作包安排进度、估算成本和实施监控
• “工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付物，而不是工作本身
• WBS不表示逻辑关系和历时，只表示范围

创建工作分解结构

• WBS具有层次结构，由团队成员共同完成制作
• 账户编码 COA (Code Of Account) ：每个组成部分分配唯一的编码，识别所在的层次和位置
• 控制账户 （Control Account）是一种管理控制点， 用于挣值分析 （高低决定控制粗细）
• 每一个控制账户都可以包括一个或多个工作包，但是每一个
  工作包只能属于一个控制账户
• 规划包 （Planning Package）：在CA之下，工作包之上。知道工作内容，但暂时不确定详细工作分解
• 工作包 （Work Package）：位于工作分解结构每条分支最底层的可交付物或项目工作组成部分

WBS分解原则

• 100 ％包含原则 ：WBS分支的上下包含关系，WBS整体包含了项目所需的所有工作
• MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive 互斥，完全穷尽)
• 如果采用敏捷方法，可以将长篇故事分解成用户故事
• WBS 可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级结构的其他形式
• 不同的可交付物可以分解到不同的层次
• 分解到可控层面即可
• 滚动式规划：远期工作或信息暂时不足的可交付物，可暂时不分解，等信息充分后继续分解

分解

• 目的 ：便于控制
• 程度 ：能够可靠的估算工作费用和持续时间
• 创建WBS 的常用方法包括：自上而下、使用组织特定的指南、使用WBS 模板、自下而上（用于归并较低层次组件）
• 可作为分解 第二层 ：项目生命周期各阶段，主要的可交付物，子项目
• 不能分解：很远的将来要完成的成果（WBS也是渐进明细的定义）

范围基准&WBS词典

• 范围基准包括:
  ✓项目范围说明书；
  ✓WBS；
  ✓工作包；
  ✓规划包；
  ✓WBS词典；
• 工作分解结构词典 对工作分解结构组成部分（包括工作包和控制账户）进行更详细的描述
  ✓内容：账户编码标识；工作描述；假设条件制约因素；负责的组织；进度里程清单；相关的进度活动；所需资源；成本估算；质量要求；验收标准；技术参考文献；协议信息；
  ✓WBS词典是最详细的范围描述

规划质量管理

• 定义：
  ✓ 识别 / 制定质量标准 （质量政策，质量测量指标）
  ✓ 记录如何达到 （质量管理计划）
• 作用：在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向
• 发生时间：仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

数据分析——成本收益分析

• 概念：对每个质量活动进行成本收益分析( 商业论证 )，比较 可能成本与预期收益
• 投入等于回报的时候，质量免费

数据表现——流程图

• 也叫过程图
• 基本要素 ：活动、决策点、分支、并行、处理顺序
• 是对一个过程的图形化表示
• 四点用途：
  • 了解和估算一个过程的质量成本
  • 追溯过往步骤（向上）查找原因
  • 对未来（向下）做预测
  • 制作SIPOC模型

SIPOC模型

• SIPOC模型是质量大师戴明提出来的组织系统模型
• Supplier 供应者；Input 输入；Process 过程；Output 输出；Customer 客户

数据表现——矩阵图

• 矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱
• 根据可用来比较因素的数量，项目经理可使用不同形状的矩阵图，如L 型、T 型、Y 型、X 型、C 型和屋顶型矩阵
• 在本过程中，它们有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标

测试与检查的规划

• 在规划阶段，项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付物或服务，以满足干系人的需求和期望，以及如何满足产品的绩效和可靠性目标
• 不同行业有不同的测试方式：
  ✓ 软件项目 ：α 测试和β 测试
  ✓ 建筑项目 ：强度测试、制造和实地测试的检查、工程的无损伤测试

质量管理计划

• 描述 如何实施执行组织的质量政策
• 可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括
• 在项目早期进行评审，以确保决策是基于准确信息的(更加关注
  项目的价值定位，减少返工)
• 包括：
  ✓项目采用的质量标准；
  ✓项目的质量目标；
  ✓质量角色与职责；
  ✓需要质量审查的项目可交付物和过程；
  ✓为项目规划的质量控制和质量管理活动；
  ✓项目使用的质量工具；
  ✓与项目有关的主要程序；

质量测量指标

• 是一种操作性定义
• 用 非常具体 的语言，描述项目或产品属性以及控制质量过程将如何验证符合程度
• 质量测量指标的例子包括： 按时完成的任务的百分比、以CPI测量的成本绩效、故障率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数，测试计划所涵盖的需求的百分比（即测试覆盖度）
• 测量指标可允许的变动范围叫公差

考纲中关于交付绩效域的任务及驱动因素
领域 任务 驱动因素
过程 7.付物规划和管理产品的质量 /可交
确定项目可交付物必须达到的质量标准
根据质量差距提出改进方案方面的建议
持续调查项目可交付物的质量
业务
环境
2.评估并交付项目利益
和价值
调查所识别的利益
记录所有权相关的共识，以便持续实现利益
核实是否已建立可对利益进行跟踪的相关衡量体系
评估将展现价值的交付方案
对获得价值进展的干系人做出评价