第五章 团队绩效域

1、团队绩效域概览

团队绩效域涉及与负责生成项目可交付物以实现商业成果的相关的人员活动和功能。

有效执行此绩效域特产生以下预期成果：

• 共享责任。
• 高绩效团队。
• 所有团队成员都展现出相关领导力和其他人际关系技能。

2、团队绩效域的相关核心概念

• 项目经理 ：由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人

• 项目管理团队 ：直接参与项目管理活动的项目团队成员

• 项目团队 ：执行项目工作，以实现项目目标的一组人员

• 管理活动 聚焦于实现项目目标的手段，例如制定有效的程序、规
  划、协调、测量和监督工作等

• 领导力 活动关注于人。领导力活动包括影响、激励、倾听、促使
  （引导），以及与项目团队相关的其他活动。这两个方面对交付
  预期成果都很重要

• 高绩效团队：项目团队彼此信任，相互协作。项目团队适应不断
  变化的情况，并在面对挑战时有韧性。项目团队感到被赋能

• 服务型（仆人型）领导者 使项目团队在可能的情况下进行 自组织 ，并通过向项目团队成员提供适当的决策机会来提高自主性。服务型领导力行为包括：
  ✓ 消除障碍 。由于是项目团队创造了大部分商业价值，服务型领导者的关键角色是通过消除进展中的障碍因素来最大化地交付商业价值。这包括解决问题和消除可能妨碍项目团队工作的障碍
  ✓ 避免分心 。服务型领导者会使项目团队免受内部和外部分心之事影响，时间碎片化会降低生产率，因此使项目团队免受非关键外部需求影响有助于项目团队保持专注
  ✓ 鼓励和发展机会 。服务型领导者还提供相关工具和鼓励，让项目团队保持满意度且工作富有成效

3、团队绩效域的具体环节

识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程
包括成立团队、组织团队、建设团队活动、 处理冲突 等事宜、
规划、资源、管理：定义如何估算、获取、管理和利用团队项目资源的过程获取项目所需的团队成员等相关资源的过程、
估算、活动、资源：估算执行项目所需的团队资源（也可包括材料、设备和用品）的类型和数量的过程
获取资源：获取项目所需的团队成员的个相关资源的过程

建设团队：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程

管理团队：跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程

3.1规划资源管理

• 定义：规定如何估算、获取、管理和利用团队资源的过程
• 作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理
  方法和管理程度
• 时间：仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
• 需要考虑稀缺资源的可得性或者对稀缺资源的竞争，编制相
  应的计划，保证人力资源规划的有效性
• 资源可以从组织内部资产获得，或者通过外包（采购）从组
  织外部获取

规划资源管理

3.1.2RACI——职责分配矩阵的例子

1
2
3
4

每一个活动只能有一个“A”角色
R=Responsible（执行，做事儿/执行）
A=Accountable（负责，同意/签署） I=Inform（知情）
C=Consult（征询意见）

责任分配矩阵示例

3.2 资源管理计划

• 资源管理计划提供了关于 如何 分类、分配、管理和释放项目资
  源的指南
• 资源管理计划可以根据项目的具体情况分为 团队管理计划 和 实
  物资源管理计划
• 包括：
  ✓角色和职责（角色、职权、职责、能力的具体说明）
  ✓项目组织图（展示项目团队成员及其报告关系）
  ✓如何识别、获取、控制资源
  ✓如何进行团队建设
  ✓ 如何进行团队资源管理 （人员招募、人员配备、人员
  管理、人员遣散、 培训 需要、认可计划）

3.3团队章程

• 团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确
  的期望
• 要塑造团队文化（透明、诚信、尊重、勇气、庆祝
  成功等）
• 可定期审查和更新团队章程，确保团队始终了解团
  队基本规则，并指导新成员融入团队
• 为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件
• 团队章程可能包括：
  ✓团队价值观；
  ✓沟通指南；
  ✓决策标准和过程；
  ✓冲突处理过程；
  ✓会议指南；
  ✓团队共识；

3.4估算活动资源

• 定义：估算执行项目所需的团队资源的过程
• 作用：明确完成项目所需的资源种类、数量和特性
• 发生时间：本过程应根据需要在整个项目期间定期开展

3.4.1关于常见的估算类型

关于常见的估算类型

3.4.2 资源需求

• 资源需求识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量
• 可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个WBS分支以及整个项目所需的资源
• 资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异
• 资源需求文件也可包含为确定所用资源的类型、可用性和所需数量所做的假设

3.4.3 资源分解结构

• 资源分解结构是资源依 类别和类型 的层级展现
  ✓资源类别包括（但不限于）人力、材料、
  设备和用品
  ✓资源类型则包括技能水平、要求证书、等
  级水平或适用于项目的其他类型
• 在规划资源管理过程中，资源分解结构用于指
  导项目的分类活动
• 在这一过程中，资源分解结构是一份完整的文
  件，用于获取和监督资源

资源分解结构

3.4.4 获取资源

• 定义：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程
• 作用：概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动
• 发生时间：根据需要在整个项目期间定期开展
• 项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部
  ✓内部资源由 职能经理或资源经理 负责获取（分配）
  ✓外部资源则是通过 采购 过程获得
• 项目管理团队可能不对资源选择有直接控制权，但要注意以下三点：
  ✓有效谈判
  ✓资源不能获取时的风险预判
  ✓有时不得不使用能力不同的替代资源（注意职业道德）

多标准决策分析

3.4.5 实物资源分配单&项目团队派工单

• 实物资源分配单 （physical resource assignments）
  ✓记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源
• 项目团队派工单 （team assignments ）
  ✓记录了团队成员及其在项目中的角色和职责
  ✓可包括项目团队名录
  ✓需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划

3.4.6 资源日历

1

三个跟资源有关的重点概念：

• 资源日历 ：
  ✓表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历（ 资源的客观提供 ）
  ✓资源日历需要在整个项目过程中渐进明细
  和更新
• 项目日历 ：表明进度活动的可用工作日和工作班次的日历
• 资源直方图 ：按一系列时间段显示某种资源的计划工作时间的条形图（按时段计列的资源 主观需求 ）

3.4.7 建设团队（DevelopTeam）

• 定义：提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以 提高团队/项目绩效 的过程
• 作用：改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效
• 发生时间：在整个项目期间开展
• PM是个纽带，让团队更和谐
• 项目管理团队应该利用文化差异，营造充满信任的氛围
• 建设团队的四个目标:
  ✓提高团队成员的知识和技能
  ✓提高团队成员之间的信任和认同感
  ✓创建富有生气和凝聚力的团队文化
  ✓提高团队参与决策的能力

3.4.7.1 团队一般成长规律–Bruce Tuckmans模型

塔克曼团队发展阶段模型

• 形成阶段 ：相互认识，了解角色。相互独立，不怎么开诚布公
• 震荡阶段 ：开始从事工作并讨论，可能有冲突，团队环境可能恶化成破坏性的
• 规范阶段 ：开始协同工作，开始相互信任
• 成熟阶段 ：相互依靠，平稳高效地解决问题
• 解散阶段 ：完成所有工作，团队成员离开项目
• 阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模、团队领导力

3.4.7.2 集中办公&虚拟团队

集中办公

• 许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，可以是临时的也可以是长久的
• 集中办公又被称为紧密矩阵
• 是一种有效的团队建设活动
• 尽管集中办公是一种良好的团队建设策略，但虚拟团队的使用有时也不可避免

虚拟团队

• 可以使用更多技术熟练的资源、降低成本、减少出差及搬迁费用
• 注意沟通规划

认可与奖励

• 只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励
• 在决定认可与奖励时，应考虑文化差异
• 客观，多赢的态度
• 赢‐输（零和）奖励会破坏团队凝聚力
• 大多数项目团队成员会因得到成长机会、获得成就感以及用专业技能迎接新挑战，而受到激励
• 在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是最后

培训

• 培训可以是正式（课堂培训、在线培训等）或非正式（辅导及指导）的
• 应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训
• 培训成本包含在项目预算中

3.4.8个人和团队评估

• 个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势
• 评估团队成员的偏好和愿望、了解团队成员如何处理信息、如何制定决策，如何与他人打交道
• 有利于增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通，从而提高团队成效
• 常用工具：态度调查、专项评估、 结构化访谈 、能力测试、焦点小组

马斯洛(Maslow)需求层次理论

1. 八戒的需求是 生理 ，激励八戒向前的因素主要有：食物等……(最底层)
2. 沙僧的需求是 安全 ，激励沙僧向前的因素主要有：安全、秩序；
3. 白龙的需求是 社交 （归属），激励白龙向前的因素主要有：友情、归属；
4. 唐僧的需求是 荣誉 ，激励唐僧向前的因素主要有：成就、尊重、欣赏（当然还有自我欣赏）
5. 悟空的需求是 自我实现 ，激励悟空向前的因素主要有：实现自我价值，包括学习、发展、创造力和自觉性(最高层)

马斯洛需求层次理论

麦克雷戈x、y理论

不同版本的Z 理论

• Abraham Maslow 版本的Z 理论认为在工作中，个人的动机是自我实现、价值观和更强的使命感。在这种情境下，最佳的管理风格是一种可培养洞察力、具有意义的管理风格
• William Ouchi版本的Z 理论侧重于通过创造关注员工及其家人福利的终身工作来激励员工
• 这种管理方式旨在提高生产率、士气和满意度

赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论

• 双因素理论(Two Factors Theory)又称激励保健理论(Motivator-
  Hygiene Theory)
• 引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因
  素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除
  人们的不满，但不会带来满意感。

1
2

保健因素 ：是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等；缺少他们人们会不满意
激励因素 ：是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感；缺少他们人们不会满意(没有满意)

赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论

丹尼尔·平克(Daniel·Pink)的驱动力模型

丹尼尔·平克(Daniel·Pink)的驱动力模型

3.4.8团队绩效评价

• 项目团队的有效性 ，进行正式或非正式评价
• 评价标准：项目的技术成功度（达到约定的项目目标）、项目进度绩效（按时完成）和成本绩效（在财务约束条件内完成），来评价团队绩效
• 评价团队有效性的指标可包括：
  ✓个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务
  ✓团队能力的改进，从而使团队整体工作得更好
  ✓团队成员离职率的降低
  ✓团队凝聚力的加强，从而使团队成员开放地分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效

3.4.9管理团队

• 定义：跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程
• 作用：影响团队行为、管理冲突以及解决问题
• 发生时间：在整个项目期间开展

管理团队

3.4.9.1人际关系与团队技能——冲突管理

• 冲突是正常的 ，它迫使人们寻找解决方案
• 冲突因团队而存在
• 开诚布公有利于解决冲突
• 解决冲突应对事不对人
• 解决冲突应着眼于现在而非过去
• 冲突不能避免，遇到冲突需要考虑怎样处理
• 早期冲突原因是优先级和资源，中后期是进度

冲突管理1

冲突解决方法：

• 合作 ：当参与者之间已 建立信任 并且 有时间达成共识 时，这是
  一种有效的方法。项目经理可以引导项目团队成员之间采用这
  种解决冲突的方法
• 强迫/命令 ：一输一赢，利用权力，暂时解决
• 妥协/调解 ：双输，各让一步，一定程度上满意
• 缓和/包容/迁就 ：为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方
  的需要
• 撤退/回避 ：退出，推迟，推脱。没有解决冲突
• 可以把 面对/解决问题 单独当作一种方法，当冲突双方之间的关
  系很重要，并且每一方都对另一方解决问题的能力有信心时，
  就会采用这种解决冲突的方法

冲突管理2

冲突管理——冲突的五个阶段

• 管理学家斯蒂芬•P•罗宾斯提出五阶段冲突理论，把冲突的过程分
  为五个阶段：
• 阶段一：潜在的对立 。（原因：沟通﹑结构和个人因素）
• 阶段二：认知和情感投入 。当个体有了感情上的投入，双方都体验
  到焦虑和紧张﹑挫折或敌对时，潜在冲突方才可能成为现实
• 阶段三：行为意向 。介于一个人的认知和外显行为之间，指采取某
  种特定行为的决策。行为意向之所以作为独立阶段划分出来，是因
  为行为意向导致行为。
• 阶段四：行为 。当一个人采取行动去阻止别人达到目标或损害他
  人的利益时，就处在冲突过程的第四个阶段。
• 阶段五：结果 。冲突双方之间相互作用导致最后的结果，可能是
  正向也可能是负向。

3.4.9.2 人际关系与团队技能——制定决策&情商制定决策

制定决策

• 着眼于所要达到的目标
• 遵循决策流程
• 研究环境因素
• 分析可用信息
• 激发团队创造力
• 理解风险

情商

• 情商指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力
• 了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来 减轻压力、加强合作 的

情商低组成部分

3.4.9.3 人际关系与团队技能——影响力&领导力

影响力

• 矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们 适时影响 干系人的能力，对保证项目成功非常关键
• 影响力主要体现在如下各方面：
  ✓说服他人
  ✓清晰表达观点和立场
  ✓积极且有效的倾听
  ✓了解并综合考虑各种观点
  ✓收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见

领导力

• 建立和维护愿景、批判性思维、激励、情商、决策

情境领导力II

• Ken Blanchard 的情境领导力II通过将胜任力和承诺作为两大主要变量来测量项目团队成员的发展情况

• 胜任力是能力、知识和技能的组合。承诺涉及个人具有的信心和动机

• 随着个人的胜任力（能力）和承诺（意愿）不断演变，领导风格会经历从指导到教练到支持再到授权的变化，以满足个人的需要

• 判断员工的发展阶段可以依据两个组合要素：能力和意愿。D1阶段的员工能力弱但工作意愿强，D2阶段的员工能力弱或能力平平但工作意愿低，D3阶段的员工能力中等或强，但工作意愿不足，D4阶段的员工能力强且工作意愿高

• 分别把他们称为热情高涨的初学者、憧憬幻灭的学习者、有能力但谨慎的执行者、独立自主的完成者

• 处于D1阶段的员工，适合用指令型的领导型态（S1：高指导、低支持），教练型的领导型态（S2：高指导、高支持）适合用于D2阶段的员工，对D3阶段的员工适合采取支持型（S3：高支持、低指导）的领导型态，由领导者和下属一起进行决策；授权型（S4：低指导、低支持）的领导型态一般针对D4阶段的员工

情境领导力

3.4.10 五种权力类型

• 正式权力 （formal）: 来自组织的正职位，也叫法定权力
• 奖励权力 (Reward) ：PM在其职位可以使用的奖励权
• 惩罚权力 （punish）: 很有力，但是会对团队造成很坏的气氛
• 专家权力 （expert）: 具有专门的知识，会拥有较高的威望
• 暗示权力 (referent) : 与一些有权力的人有关系，“狐假虎威”
• PMI推崇奖励权力/专家权力，避免使用惩罚权力 张智喨老师版权所有