PMP学习第三课-项目管理原则

[]

项目管理原则

1、关于项目管理原则的解读

  • 对某一职业来说，原则是战路、决策和问题解决的基本指导准则。专业标准和方法论往往以原则为基础
  • 在某些职业中，原则起着法律或规则的作用，因此具有规定性。项且管理的原则在本质上不是规定性的_它们旨在指导项目参与者的行为
  • 这些原则有着广泛的基础 ，因此个人和组织可以通过多种方式与这些原则保特一致性
  • 原则可以但未必会反映公共道德。职业道德规范与公共道德有关。某一人员或职业可以采用职业道德规范来确立对公共道德行为的期望。 《PMI 道德与专业行为规范》确定了项目管理界最重要的四项价值观的基础
    责任
    尊重
    公平
    诚实
  • 项目管理的 12 项原则与《PMI 道德与专业行为规范》中确定的价值观一致它们形式不同，互不重叠；相反，这些原则和《道德规范》互为补充

2、项目管理的核心原则

2.1 成为勤勉、尊重和关心他人的管家

管家式管理
在遵守内部和外部准则的同时，管家应以负责任的方式行事，以正直、关心和可信的态度开展活动。他们应对其所支持的项目的财务、社会和环境影响做出广泛承诺。
•管家式管理包括在组织内部和外部的职贵。

•管家式管理包括：
•正直；
•关心；
•可信；
•合规
秉持整体观的管家式管理会考惠财务、社会、
技术和可持读菂环境意识。

  1. 在不同的环境中，管家式管理 (stewardship）的含义和应用会路有不同。管家式管理一方面涉及被委托看管某项事物，另一方面侧重于以负责任的方式规划、使用和管理资源，还有一方面是维护价值观和道德
  2. 管家式管理包括在组织内部和外部的职责
  3. 在组织内，管家式管理包括：
    • 运营时要做到与组织及其目标、战路、愿景、使命保持一致并维持其长期价值
    • 承诺并尊重项目团队成员的参与，包括薪酬、机会获得和公平对待
    • 勤于监督项目中使用的组织资金、材料和其他资源
    • 了解职权、担责和职责的运用是否适当，（特别是身居领导岗位时）
  4. 组织外部的管家式管理包括在以下领域的职责：
    • 环境可持续性以及组织对材料和自然资源的使用
    • 组织与外部干系人（例如其合作伙伴和渠道）的关系
    • 组织或项目对市场、社会和经营所在地区的影响
    • 提升专业化行业的实践水平
  5. 管家式管理是对项目管理工作者的核心要求和生动的隐喻
  6. 将项目管理工作者形容成“管家” ，需要特别注意四个核心关键词：诚信、关心、可信、合规

诚信：

  • 管家在所有参与和沟通中都应做到诚实目合乎道德。PMI认为管家本身应该成为项目管理的镜子，做好自己才能影响他人。特别需要秉持最高标准，反映组织员工所应坚安的价值观、原则和行为
  • 管家作为楷横，并通过在其参与、工作活动和决策中践行和展现个人和组织价值观来建立信任。所以项目经理在倡导团队成员遵守团队规则和价值观时 ，首先应该注意白己必须做到 ，才能让团队成员认为有必要执行这些约定。这是对项目经理的重要要求

关心

  • 管家是组织委任实现项目目标的个人，要对被委任的任务走心负责
  • 管家不但要管理好项目计划内的事情，对于跟项目有关系同时又在计划外的事情要求管家同样要拥有同等重要的责任心进行关注，但要注意负责解決具体回题的人不一定是管家本人
  • 他的任务是首先要进行私下的沟通，帮助团队成员扫清障碍，如果需要其他人参与，在组织会议共同讨论
  • 管家同时还要关心项目各个维度的可能风险，提前进行预警汇报
  • 管家还要特别 “关心〞如何营造透明的工作环境开放的沟通渠道以及让干系人有机会在不受惩罚或不害怕遭到报复的情况下提出顾虑

可信：

  • 管家需要名正言顺的推动项目
  • 管家需在组织内外准确地说明自己的身份、角色、所在项目团队及其职权，以便大家清楚管家的角色定位
  • 通常在项目章程中对项目经理进行授权
  • 项目经理需要借助启动会等其他方式，让所有团队成员都知知道你的身份和角色

合规

  • 管家需遵守其组织内外得到适当授权的法律、规则、法规和要求
  • 管家需努力遵守旨在保护他们及其组织、干系人和广大公众的准则
  • 如果管家在行动或计划是否符合既定准则方面遇到了相互冲突的准则或问题，他们需要寻求适当的建议和指导
  • 管家具有更高层面的系统视角，可以跳出项目看到他对其他项目或相关联内容的影响，从而可以在更高层面的风险上提前预警
  1. 项目经理必须被授权（通常在项目章程中），并目清楚的向干系人表述自己的权责利
  2. 营造透明的工作环境、 开放的沟通渠道，并为团队成员扫清障碍，是项目经理特别需要注意的一个重要任务
  3. 管家要具有高视角，大处着眼，小处着手。需要了解公司的战略，项目与其他项目的关系，可以看到一些高层次的风险但是具体做重要决策的事项，还是要让正确的人来决定
  4. 项目经理的视角要高，但是涉及到决策与控制的相关任务，具体的决策者应该是治理层，项目经理可能只是将风险予以汇报

2.2 营造协作的团队环境

团队
项目团队由具有多样的技能、知识和经验的个人组成。与独自工作的个人相比，协同工作的项目团
队可以更有效率且有效果地实现共同目标。

  • 项目是由项目团队交付的。
  • 项目团队在组织和职业文化和准则的范国内开展工作，通常会建立自己的“本地“文化。
  • 协作的项目团队环境有助于：
    1. 与其他组织文化和指南保持一致；
    2. 个人和团队的学习和发展；
    3. 为交付期望成果做出晨佳贡献。

2.2.1 原则

  • 营造协作的项目团队环境需要规则的制定和建立，而不只是气氛和谐但项目效率低下
  • 营造协作环境需要注意以下几个关键内容：团队共识组织结构、过程/流程
  • 团队共识：
    1. 团队共识是一套行为限制和工作规范，由项目团队制定，并通过个人和项目团队的承诺予以维护
    2. 团队共识应在项目开始时形成，随着项目团队继续合作，并确定继续成功合作所需遵守的规范和所需实施的行为，团队共识会不断演变
  • 组织结构
    1. 项目团队会使用、裁剪和实施有助于协调与项目工作相关的个人工作的结构
    2. 可以提升协作水平的组织结构的示例包括，但不限于：
      ＞ 确定角色和职责；
      ＞将员工和供应商分配到项目团队；
      ＞有特定目标任务的正式委员会；
      ＞定期评审特定主题的站会；
  • 过程/流程
    项目团队会定义能够完成任务和所分配工作的过程。例如，项目团队可能会使用工作分解结构 (WBS)、待办事项列表或任务板对某一分解过程表示同意
  • 团队文化会影响团队环境，澄清角色和职责可以改善团队文化。这包括与任务相关的职权、担责和职责：
  • 职权：是指在特定背景下有权做出相关决策、制定或改迸程序、应用项目资源、支出资金或给予批准的情形。职权是被从一个实体授予（无论是明示授予，还是默示授予）另一个实体
  • 担责：是指对成果负责的情形。担责不能由他人分担
  • 职责：有义务开展或完成某件事的情形。职责可与他人共同履行
  • 多元化的项目团队可以将不同的观点汇集起来。团队成员相互尊重的团队文化允许团队内部存在差异，并力图找到有效利用差异的方法，这种文化鼓劢团队成员通过有效的方式管理冲突
  • 协作的项目团队环境可促进信息和个人知识的自由交流这进一步又在交付成果的同时促进共同学习和个人发展协作的项目团队环境使每个人都能尽最大努力为组织交付期望的成果
  • 对组织而言，将从尊重和增强其基本价值观、原则和文化的可交付物和成果中受益

2.2.2 核心考点

  • 无论是计划还是项目管理的相关原则，团队的成员（或核心成员）必须适当参与并在前期形成共识
  • 项日管理计划并不是由项目经理一个人做的，团队规则也不是由管理者自己制定，考试题目中特别考察让划和规则的共识性
  • 答题过程中，考生需要默认自己的组织结构是矩阵型组织结构，资源在职能经理手里掌握，项目经理需要申请资源
  • 澄清角色和职责可以改善团队文化，让团队更有凝聚力和士气
  • 协作的项目团队要对项目成果共同负责，PM鼓励跨职能团队的搭建与协作，而不是孤岛型的孤军奋战。很重要的一点：跨职能团队的团队规则需要尽早建立
  • 多元化的项目团队可以将不同的观点汇集起来，丰富项目环境。构建多元化项目团队是复杂项目的必要条件

2.3 有效地干系人参与

干系人
积极主动地让干系人参与进来，使他们的参与达到促使项目成功和客户满意所需的程度。

  • 干系人会影响项目、绩效和成果。

  • 项目团队通过争取其他干系人参与为他们服务。

  • 干系人参与积极推动价值交付。

2.3.1 原则

  • 从项目开始到结束，识别 分析并主动争取干系人参与有助于项目取得成功
  • 需要确保对项目且标的共同理解
  • 在整个项目进行期间，项目团队会积极让其他干系人参与，最小化潜在消极影响 ，最大化积极影响
  • 项目团队是一组干系人。这些干系人会与其他干系人互动，以理解、思考、沟通并回应他们的利益、需要和意见
  • 有效果且有效率的参与和沟通包括确定干系人想要或应该进行参与的方式、时间、频率和情形
  • 沟通是参与的关键部分，但深入的参与可让人了解他人的想法，吸收其他观点以及协同努力制定共同的解決方案
  • 参与包括通过频繁的双向沟通建立和维持牢固的关系，它鼓励通过互动会议，面对面会议，非正式对话和知识共享活动进行协作
  • 参与有助于项目团队发现、收集和评估信息、数据和意见。这可形成共识和一致性，从而实现项目成果
  • 除了提高干系人满意度外，让干系人参与还使项目团队有机会取得更出色的项目绩效和成果
  • 其他干系人的参与有助于项目团队找到更能为更广泛的干系人接受的解决方案

2.3.2 核心考点

  • 干系人需要在项目过程中持续识别，并尽早开始识别
  • 制定干系人的参与计划非常重要，需要判断干系人当前对项目的态度属于哪一类：支持、反对还是中立
  • 先了解情况再分析问题、再制定策路
  • 管理干系人参与可以提高支持，降低威胁；制定沟通管理计划可以让沟通效率和效果更好
  • 干系人参与度高可以解决期望的问题，沟通管理计划制定的好可以解决沟通效率的问题，两者的区别要理解

2.4 聚焦价值

价值
对项目是否符合商业目标以及预期收益和价值持续进行评估并作出调整。

  1. 价值是项目成功的最终指标。
  2. 价值可以在整个项目进行期间、项目结束时或项目完成后实现
  3. 价值以及对价值具有促进作用的收益可以从定性和/或定量的角度来定义。
  4. 聚焦手成果可使项目团队能够支持创造价值的预期收益。
  5. 项目团队评估进展并进行适应性调整，从而使期望的价值最大化。

2.4.1 项目管理商业文件

项目管理商业文件
项目管理商业文件

项目发起人通常负责项日商业论证文件的制定和维护
项目经理负责提供建议和见解，使项目商业论证，项目管理计划、项目章程和项目收益管理计划中的成功标准相一致
项目经理应适当地为项目裁剪上述项目管理文件
某些组织会维护项目集层面的商业论证和收益管理计划。项目经理应与相应的项目集经理合作，确保项目管理文件与项目集文件保持一致

  • 许多项目（尽管不是所有项目）都是基于商业论证而启动
  • 项目也可能因修改流程、产品或服务（如合同、工作说明书或其他文件、合规）的需要而启动
  • 项目在所有情况下，项目的目的就是提供预期成果，该成果通过有价值的解决方案满足需要
  • 商业论证可以包含有关战略一致性 风险敞口评估、经济可行性研究、投资回报率 预期关键绩效测量、评估和替代方法的信息
  • 商业论证可以从定性或定量的方面，或者同时从这两方面来说明项目成果的预期价值贡献

2.4.2 项目商业论证

  • 项目商业论证用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据
  • 商业论证列出了项目启动的目标和理由
  • 商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用
  • 在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的決策

2.4.3 项目收益管理计划 （重点）

  • 项目收益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果
  • 项目收益管理计划描述了项目实现收益的方式和时间，以及应制定的收益衡量机制
  • 项目生命周期早期应确定目标收益，并据此制定收益管理计划（考试中可能会被翻译成效益管理计划），包括：
    1. 目标收益（例如有形价值和无形价值；财务价值体现为净现值）
    2. 战略一致性（例如项目收益与组织业务战路的一致程度）
    3. 实现收益的时限（例如阶段收益、短期收益、长期收益和持续收益）
    4. 收益责任人（例如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现收益的负责人）
    5. 测量指标（例如用于显示已实现收益的直接测量值和间接测量值）
    6. 假设（例如预计存在或显而易见的因素）
    7. 风险（例如实现收益的风险）
  • 制定收益（效益）管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息
  • 收益管理计划和项目管理计划描述了项目创造的商业价值如何能够成为组织持续运营的一部分，包括使用的测量指标。测量指标可核实商业价值并确认项目成功与否
  • 项目收益管理计划的制定和维护是一项迭代活动
  • 它是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件
  • **项目经理与发起人共同确保**项目章程、项目管理计划和收益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致

2.4.5 净现值

净现值
净现值

2.4.6 内部收益率

内部收益率
内部收益率

2.4.6 投资回收期

投资回收期
投资回收期

2.4.7 收益成本比/投资利润率

投资回收期
投资回收期

2.5 识别、评估和响应系统交互

系统思考
从整体角度识别、评估和响应项目内部和周围的动态环境，从而积极地影响项目绩效。

  • 项目是由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的一个系統。
  • 系統思考需要从整体角度了解项目的各个部分如何相互作用以及如何与外部系统交互。
  • 系统不断变化，需要始终关注内部和外部条件。
  • 项目团队应该对系统交互作出响应，从而允许项目团队充分利用积极的成果。

2.5.1 原则

  • 系统是一组相互作用且相互依赖的组件，它们作为一个统一的整体发挥作用
  • 从整体角度看，项目是一个多层面的实体，存在于动态环境中，可展现系统的各种特征。项目团队应该承认这种项目的整体观，将项目视为一个具有自己工作组性的系统
  • 一个项目可在其他较太的系统中运作，一个项目可交付物可成为一个旨在实现收益的较大系统的部件
  • 项目可能还包含有效整合所需的子系統，以交付预期成果。例如，当单个项目团队开发某一可交付物的单独组件时，所有组件都应有效地整合起来。这就要求项目团队定期互动并使子系统的工作保持一致
  • 系统还需要考虑系统的时序要素，也就是随着时间的推移项目将会交付或实现什么。例如，如果项目可交付物以增量方式发布，则每个增量都会扩展以前版本的累积成果或能力。项目团队应考虑从项目结束后到项目可交付物达到运营状态，以便实现预期成果

以下技能支持项目的系统视角：

  • 对商业领域具有回同理心；
  • 关注大局的批判性思维；
  • 挑战假设与思维模式：
  • 寻求外部审查和建议：
  • 使用整合的方法、工件和实践，以便对项目工作、可交付物和成果达成共识：
  • 使用建模和情景来设想系统动力如何互动和反应：
  • 主动管理整合 ，以帮助实现商业成果；
  • 识别、评估和响应系統交互可带来以下积极成果：
  • 及早考虑项目中的不确定性和风险，探索替代方案并考感意外后果：
  • 在整个项目生命周期内，调整假设和计划的能力：
  • 持续提供信息和洞察，以说明规划和交付情况；
  • 向有关干系人清晰沟通计划、进展和预测：
  • 使项目目的、目标与客户组织的目的、目标和愿景保持一致；
  • 对项目可交付物的最终用户、发起人或客户 ，能够适应他们不断变化的需要；
  • 能够看到协调一致的项目或举措之间的协同作用和带来的节约；
  • 能够利用未获取的机会 ，或者看到其他项目\举措面临或构成的威助：
  • 对最佳项目绩效测量及其对项目参与人员行为的影响作出澄清：
  • 使整个组织受益的决策；
  • 更全面、更明智地识別风险；

2.6 展现领导力行为

领导力
展现并调整领导力行为，为个人机团队的需要提供支持。

  • 有效的領导力可促成项目取得成功，且有助于项目取得积极成果。
  • 任何项目团队成 员都可以表现出领导力行为。
  • 领导力与职权不同。
  • 有效的领导者会根据情境调整自己的风格。
  • 有效的领导者会认识到项目团队成员之间的动机差异。
  • 领导者应在以诚实、正直和道德行为规范方面展现出期望的行为。

领导力不是权力领导力更多的是通过影响别人而产生良好结果的能力，面非通过职权压力让别人服从
优先考虑愿景、创造力、激励、热情、鼓励和同理心的项目环境可以支持更好的成果，这些特质往往与领导力有关
领导力包括对项目团队内外的个人施加影响以便实现预期成果的态度、才能、性格和行为
任何开展项目工作的人员都可以展现有效的领导力特质、风格和技能，以帮助项目团队执行和交付所要求的结果
有效的领导力只有在最适合的特定情况时才会表现出来，根据不同情景变换领导风格，是需要掌握的能力。比如：

  • 在混乱无序的时刻。指令型的行动比协作型解决问题更清晰、更有推动力
  • 对于拥有高度胜任且敬业员工的环境，授权比集中式协调更有效
  • 发生冲突时，中立的引导要比提出详细建议更有帮助

2.6.1 领导力风格

  • 项目经理领导团队的方式可以分为很多种
  • 根据作用因素的不同，项目经理可能会改变风格，要考虑的主要因素包括（但不限于）
    1. 领导者的特点
    2. 团队成员的特点
    3. 组织的特点
    4. 环境的特点
  • 研究显示项目经理可以采用的多种领导力风格。在这些风格中，最常见的包括：
    1. 放任型领导
    2. 交易型领导
    3. 服务型领导（敏捷常用）
    4. 变革型领导（上新系统/新项且常用）
    5. 魅力型领导
    6. 交互型领导
  • 领导力风格理论 (average leadership style, ALS ） 重点分析了三种领导力风格：即**专制型、民主型和放任型**的领导力风格
  • 专制型（autocratic）的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。但他们对团对的成员不够关心 ，权力定位于领导者个人手中
  • 民主型（democratic）团队的权力定位于全体成员，领导者只起到一个指导者或委员会主持人的作用，其主要任务就是在成员之间进行调解和仲裁。团队的目标和工作方针要尽量公诸于众，征求大家的意见并尽量获得大家的赞向。具体的工作安排和人员调配等问题，均要经共同协商决定
  • 放任型 （laissez-faire,free-rein）团队的权力定位于每一个成员，领导者置身于团队工作之外，只起到一种被动服务的作用，其扮演的角色有点像一个情报传递员和后勤服务员。领导者缺三关于团体目标和工作方针的指示，对具体工作安排和人员调配也不做明确指导。每种领导风格都适用于不同的公司环境和场景

2.6.2 共享型领导力

  • 共享型领导力是指由领导者和其下属成员组成的管理团队来共同承担领导责任，领导者必须摆脱传统独自负责和控制一切的观念使下属成员更愿意担任责任并更具主动性
  • 在共享领导中，团队成员对整体工作的成败负有更大的责任，都参与组织的管理职能，都必须对组织的成败和管理负责，思考问题的角度也从自己领域的利益转向全局
  • 共享领导力在团队发展不同的阶段效果不一样，有些情况下还有必要使用传统的独裁方式来领导团队。企业要根据不同场景灵活选择

2.7 根据环境迸行裁剪

裁剪
根据项目的背景及其目标、干系人、治理和环境设计项目开发方法,使用“刚好够”的过程实现预期成果，同时使价值最大化、管理成本并提高速度。

  • 每个项目都具有独特性。
  • 项目成功取决于适应项目的独特环境，以确定产生预期成果的最适当方法。
  • 对方法进行裁剪是迭代的，因此在整个项目进行期间，这种裁剪是一个持续的过程。

2.7.1 原则

  • 裁剪是对有关项目管理方法、治理和过程做出深思熟虑的调整使之更适合特定环境和当前任务
  • 项目团队对适当的框架进行裁剪，该框架带来灵活性，在项目生命周期的环境内持续产生积极的成果。商业环境、团队规模、不确定性程度和项旦复杂性都是如何裁剪项目系统的考虑因素
  • 项目系统可以从整体角度进行裁剪，包括应考虑相互关联的复杂性。通过使用“刚好够”的过程、方法、模板和工件以实现项目期望的成果。裁剪旨在最大化价值、管理制约因素并提高绩效
  • 项目团队和 PMO一起，并考虑治理因素，按每个项目逐一讨论并确定交付方法以及产生成果所需的资源
  • 在一定程度上，每个项目都需要裁剪，因为每个项目都存在于特定环境中
  • 项目团队应该对项目方法进行裁剪，以适应项目及其环境的独特特征，这有助于提高项目的绩效水平，增加项目成功的概率
  • 经过裁剪的项目方法可以为组织产生直接和间接的收益，例如
    1. 项目团队成员会做出更深入的承诺，因为他们参与了方法的定义；
    2. 行动或资源方面的浪费会有所减少；
    3. 以客户为本（因为客户和其他干系人的需要是项目裁剪的重要影响因素）；
    4. 项目资源得到更有效的利用。
  • 裁剪项目可以带来以下积极成果：
  1. 提高创新、 效率和生产力；
  2. 吸取经验教训，以便可以分享特定交付方法的改进之处，并将它们应用于下一轮工作或未来的项目；
  3. 采用新的实践、方法和工件，组织的方法论得到进一步改进；
  4. 通过实验发现了改进的成果、过程或方法；
  5. 在具有多个专业背景的项目团队内，用于交付项目结果的方法和实践得到有效整合；
  6. 从长远来看组织的适应性有所增强

2.8 将质量融入到过程和可交付物中

质量
对产生可交付物的质量保持关注，这些可交付物要符合项目目标,并与相关干系人提出的需要、用途和验收需求保持一致。

  • 项目质量要求达到干系人期望并满足项目和产品需求。
  • 质量聚焦于达到可交付物的验收标准。
  • 项目质量要求确保项目过程尽可能适当而有效。

2.8.1 质量和登记，精确和准确

质量 (ISO9000)
一系列内在特性满足要求的程度
等级
对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类
精确
重复测量的结果非常聚合
离散度很小
准确
测量值非常接近实际值

2.8.2 现代质量管理理念

五个基本理念：客户满意，预防胜于检查，持续改进，管理层的责任，与供应商的互利合作关系
一个根本前提：项目质量管理需要兼顾项自管理与项目产品两个方面

2.8.3 五种质量管理水平

按有效性递增排列的五种质量管理水平如下：

  • 让客户发现缺陷：这种方法可能会导致担保问题、召回、商誉受损和返工成本
  • 先通过控制质量检测和纠正缺陷：再将可交付物发送给客户。该过程会带来相关成本，主要是评估成本和内部失败成本
  • 通过质量保证检查并纠正过程本身：不仅仅是特殊缺陷
  • 将质量融入项目和产品的规划和设计中
  • 在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化

2.8.4 原则

质量可能有几个不同的维度，包括，但不限于：

  • 绩效。可交付物的功能是否符合项目团队和其他干系人的预期？
  • 一致性。可交付物是否适合使用，是否符合规格？
  • 可靠性。可交付物在每次执行或生成时是否会产生一致的度量指标？
  • 韧性。可交付物是否能够应对意外故障并快速恢复？
  • 满意度。可交付物是否会获得最终用户的积极反馈？
  • 统一性。和相同方式生成的其他可交付物相比，可交付物是否具有相同性？
  • 效率。可交付物是否能以最少的输入和人力投入产生最大的输出？
  • 可持续性。可交付物是否会对经济、社会和环境参数产生积极影响？

2.8.5 质量成本（COQ）

质量成本1
质量成本1
质量成本2
质量成本2

2.9 驾驭复杂性

复杂性
不断评估和驾驭项目复杂性，以便这些方法和
计划使项自团队能够成功驾驭项目生命周期。

  • 复杂性是由人类行为、系統交互、不确定性和模糊性造成的。
  • 复杂性可能会出现在项目期间的任何时候。
  • 影响价值、范围、沟通、干系人、风险和技术创新的事件或情况可能会造成复杂性。
  • 在识别复交性的要素时，项目团队可以保持警惕，并通过各种方法来降低复杂性的数量或影啊。

2.9.1 原则

  • 项目是由相互作用的要素组成的系统。复杂性是由人类行为、系统交互、不确定性和模糊性造成的
  • 交互的性质和数量决定了项目的复杂程度。交互产生的复杂性源于项目要素、项目要素之间的交互以及与其他系统和项目环境的交互
  • 虽然复杂性无法控制，但项目团队可以对其活动作出调整，以应对复杂性造成的影响
  • 项目团队通常无法预见复杂性的出现，因为它是风险、依赖性、事件或相互关系等许多因素交互的结果
  • 一些原因可能交汇在一起， 产生单一的复杂影响，这使得很难分离出造成复杂性的特定原因
  • 项目复杂性是由项目和整个项目系统中的单个要素造成的。例如：项目的复杂性可能会随着更大数量和多样性的干系人而加深
  • 一些更常见的复杂性来源包括：
    1. 人类行为。人类行为是人的行为、举止、态度和经验的相互作用系统行为。
    2. 系统行为是项目要素内部和项目要素之间动态相互依赖的结果。例如，不同技术系统的集成可能会导致威胁，从而影响项目的成果和成功
    3. 不确定性和模糊性。模糊性是一种不清晰、不知道会发生什么情况或如何理解某种情況的状态。选项众多或不清楚哪个是最佳选项可能会导致模糊性
    4. 技术创新。技术创新可能导致产品、服务、工作方式、流程、工具、技术、程序等的颠覆。台式电脑和社交媒体的出现是技木创新的范例，它们从根本上改变了项目工作的执行方式。新技术及其使用方式存在的不确定性会增加复杂性。创新有可能有助于项目产生解决方案，但若与其有关的不确定性未得到确定，则可能会导致项目混乱，从而使复杂性增加

2.10 优化风险应对

风险
持续评估风险敞口（包括机会和威胁），以最大化地发挥正面影响，并最小化对项目及其成果的负
面影响。

  • 单个和整体风險可能会对项目产生影响。
  • 风险可能是积极的（机会），也可能是消极的(威助）。
  • 项目团队会在整个项目进行期间不断应对各种风险。
  • 组织的风险态度、偏好和临界值会影响风险的应对方式。
  • 风险应对措施应该：
    1. 与风险的重要性相匹配;
    2. 具有成本效益；
    3. 项目环境中切合实际；
    4. 相关干系人达成共识；
    5. 由一名责任人承担。

2.10.1 项目风险管理动核心概念

  • 项目风险管理旨在利用或强化正面风险（机会）规避或减轻负面风险（威胁）
  • 每个项目都在两个层面上存在风险：每个项目都有会影响项目达成目标的单个风险，以及由单个项目风险和不确定性的其他来源联合导致的整体项目风险
    1. 单个项目风险：一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件
    2. 整体项目风险 ：不确定性对项目整体的影响，是干系人面临的项目结果正面和负面变异区间
  • 风险临界值反映了组织与项目干系人的风险偏好程度是项目目标的可接受的变异程度
  • 应该明确规定风险临界，并传达给项目团队，同时反映在项目的风险影响级别定义中

2.10.2 风险管理概述

  • 风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生至少一个项目目标造成影响，如范围、进度、成本和质量
  • 风险起因，风险，风险条件的区别和联系（项目需要申请环境许可证，外部参与者非常的不可控，办证机构延误许可证的颁发）
  • 风险的三（四)要素：事件、概率、影响，原因）

2.10.3 风险观点

  • 风险源于项目的不确定性(不确定性源于独特性）
  • 风险可以是威胁也可以是机会
  • 己发生的消极项目风险被视为问题
  • 对风险的态度要尽可能的明确表达，应该开诚布公的就风险及其应对进行沟通，不要遮掩
  • 不同人对风险有不同的态度（效用函数）
  • 影响风险态度的因素：风险偏好、风险承受力、风险临界值
  • 弄清楚组织的风险态度，有利于制定风险管理计划
  • 积极和消极风险通常被称为机会和威胁

2.10.4 优化风险应对

  • 有效目适当的风险应对可以减少单个和整体项目威胁，并增加单个和整体项目机会
  • 项目团队应始终如一地确定潜在的风险应对措施，同时应谨记这些应对措施应具有以下特征：
    1. 适当性和及时性与风险的重要性匹配：
    2. 具有成本收益；
    3. 在项目环境中切合实际：
    4. 相关干系人达成共识：
    5. 由一名责任人承担：

2.11 拥抱适应性和韧性

适应性和韧性将适应性和韧性融入组织和项目团队的方法之中，以帮助项目适应变革,从挫折中恢复过来井推进项目工作。

  • 适应性是指应对不断变化的情形的能力。
  • 韧性是指吸收冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力。
  • 聚焦于成果而非输出，有助于增强适应性。

2.11.1 原则

  • 适应性是指应对不断变化的情形的能力。韧性由两个具有互补性的特质组成：吸收冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力。适应性和韧性是任何开展项目的人员应具备的有益特征
  • 在项目中保持适应性和韧性，可使项目团队在内部和外部因素发生变化时聚焦于期望成果，有助于他们从挫折中恢复过来
  • 这些特征还有助于项目团队学习和改进，以便他们能够从失败或挫折中快速恢复，并继续在付价值方面取得进展
  • 关注价值和收益，会让团队更有适应性和韧性

在项目环境中，支持适应性和韧性的能力包括：

  • 较短的反馈循环，以便快速适应；
  • 持续学习和改进；
  • 拥有宽泛技能组合的项目团队，同时还有在每个所需技能领域具有广博知识的个人
  • 定期检查和调整项目工作，以识别改进机会；
  • 多样化的项目团队，以获得广泛的经验；
  • 开放和透明的规划，让内部和外部干系人参与；
  • 小规模的原型法和实验，用来测试想法和尝试新方法
  • 充分运用新的思考方式和工作方式的能力；
  • 平衡工作速度和需求稳定性的过程设计；
  • 组织的开放式对话；
  • 具有宽泛的技能组合、文化和经验的多样性项目团队，同时还有各个所需技能领域的主题专家；
  • 对过去相同或类似工作中所获学习成果的理解力；
  • 预测多种潜在情景，并为多种可能的情况做好准备的能力和意愿；
  • 将决策推迟到最后责任时刻；
  • 管理层支持；
  • 平衡速度和稳定性的开放式设计

2.12 为实现预期的未来状态而驱动变革

变革
使受影响者做好准备以采用和维持新的和不回的行为和过程，即从当前状态过渡到项目成果所带来的预期未来状态所需的行为和过程。

  • 结构化的变革方法可設助个人、群体和组织从当前状态过渡到未来的期望状态。
  • 变革可能源手内部影响或外部来源。
  • 促成变革可能具有挑战性，因为井非所有干系人都接受变革。
  • 在起时间内尝试进行过多变革可能会导致变革疲劳和/或受到抵制。
  • 干系人参与和激动的方法有助于使变革顺利进行。

2.12.1 原则

  • 变革管理或使能（enablement）是一种综合的、周期性的和结构化的方法，可使个人、群体和组织从当前状态过渡到实现期望收益的末来状态
  • 它不同于项目变更控制，变更控制是一个过程，通过该过程，项目团队可以识别和记录项目的文件、可交付物或基准的修改，然后批准或拒绝这些修改
  • 组织中的变革可能源自内部，例如需要新的能力或应对绩效差距。变革也可能源自外部，例如技术进步、人口结构变化或社会经济压力。任何类型的变革都涉及到经历变革的群体以及与其互动的行业某种程度的适应或接受
  • 同样重要的是，使变革的速度适应干系人和环境接受变革的意愿、成本和能力
  • 如果试图在太短的时间内进行过多的变革，则可能会因变革饱和而受到抵制
  • 即使干系人一致认为变革将产生更多价值或增强成果，他们仍往往难以采取能够交付更高收益的行动
  • 为了促进收益实现，项目还可能会开展一些活动，以便在变革实施后使其得到强化，从而避免人们回到初始的状态

科特的变革八步法：
第1步：营造紧迫感
第2步：组建强大的联盟
第3步：创建变革愿景
第4步：沟通愿景
第5步：清除障碍
第6步：创造短期成果
第7步：促进深入变革
第8步：巩固企业文化中的变革

推荐科特的书《变革的心》

3、十二大原则与考纲的基本关系

  • 人员
    成为勤勉、尊重和关心他人的管家
    营造协作的项目团队环境
    有效地干系人参与
    展现领导方行为
  • 过程
    聚焦于价值
    将质量融入到过程和可交付物中
    为实现预期的未来状态而驱动变革
  • 环境
    识别、评估和响应系统交互
    根据环境迸行裁剪
    驾驭复杂性
    优化风险应对
    拥抱适应性和韧性