PMP学习第二课-价值交付系统

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价值交付系统

1. 项目/项目集/项目组合以及运营管理之间的关系

进度落后原因？->倒排进度自由不够，大家都忙

具体忙什么，分钟资源的人知道吗？-> 不知道，不透明，谁催听谁的

项目没有优先级吗？->没有明确的说明

大家知道为啥忙着写项目吗? ->不知道，领导让做就做，反正我们觉得做着写项目没啥意义

公司要有战略：

项目组合管理->关注价值实现

  • 做正确的“事”
  • 自由优先级分配

项目集管理->关注收益实现

  • 关联项目管理

项目管理->关注可交付物 ，变化 还需要关注收益

  • 单个项目管理

组织项目管理->组织驱动因素（组织驱动因素主要包括组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践。组织驱动因素是组织进行组织级项目管理的重要保证，如果缺失这几个维度的设计，组织级项目管理将会失败，项目组合管理、项目集管理、项目管理也将会失败。）


2.组织级项目管理和战略

​ 组织级项目管理（OPM）事一个战略执行框架，利用项目组合、项目集和项目管理以及组织驱动因素的最佳实现，持续地、可预测地交付组织战略，以及产生更好的绩效、更好的结果和持续的竞争优势。

  • 打通壁垒
  • 交付战略
  • 实现价值
  1. 项目、项目集和项目组合管理都要为组织战略服务
  2. 战略目标->组织级项目管理->项目组合->项目集->项目
  3. OPM（组织级项目管理）=项目、项目集和项目组合管理的原则和实践+组织驱动因素（如组织结构、组织文化、组织技术、人类资源实践），提升组织能力，支持战略目标
  4. 战略与战术

3.组件和成果的概念

  1. 价值交付系统中的组件（component）创建了用于产出的成果和收益的课交付物
  2. 收益继而课创造价值，而价值是具有作用、重要性或实用性的事务
  3. 不同干系人对于价值的理解可能具有一定的主观性
  4. 考生需要理解可交付物到收益、收益再到价值的逻辑顺序和关系

4.项目集（Program）管理

  1. 一组相互关联且被协调管理的项目
  2. 为了获得对单个项目分别管理所无法实现的收益（benefit）和控制（节省时间、成本等）
  3. 如果项目间的联系仅限于 共享顾主、供应商、技术或资源，这些项目就应作为一个顶目组合而非项目重来管理
  4. 项目集管理重点关注项目间的依赖关系
  5. 建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所辖项目包括卫星与地面站的设计和建造、卫星发射以及系统整合
  6. 项目集不是大项目。规模特别大的项目称为 “大型项目”
  7. 一般定义，大型项目通常需要 10亿美元或以上的成本，可影响几百万人，并目将持续数年

5.项目组合（Portfolio）管理

  • 项目组合：为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
  • 项目组合管理：包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作
  • 重点关注：确定资源分配的优先顺序，确保与组织战略协调一致
  • 项日组合的业务范围随组织战略目标的变化而变化
  • 做正确的事

6. 价值交付的相关生态环节

  • 组织进行价值交付的时候，会有相关生态环节影响价值交付的效果和效率
  • 具体生态环节体现在三个方面：
    丷治理架构
    ￥组织结构
    丫 内外部环境

7.组织治理框架

  • 治理指组织各个层面的有组织的或有结构的安排，旨在确定和影响组织成员的行为
  • 治理是在组织内通过制定规则、政策、程序等方式行使职权的框架
  • 这个框架会影响：
    1. 组织目标的设定和实现方式
    2. 风险监控和评估方式
    3. 绩效优化方式
  • 项目组合、项目集和项目管理的常见治理框架，涉及四个治理领域：一致性、风险、绩效和沟通
  • 各个领域都具备以下职能部门：监督、控制、整合与决策

8.项目组织结构

职能型

沟通效率低，专业性高。

项目型

沟通会产生项目壁垒，没有归属感，沟通效率高。

距阵型

  • 弱矩阵型

  • 平衡矩阵型

  • 强矩阵型

组织结构选择的考虑因素

选择组织结构时应考虑的因素包括（ 但不限于）：
•与组织目标的一致性
•专业能力
•控制、效率与效果的程度
•明确的決策升级渠道
•明确的职权线和范围
•授权方面的能力
•终责分配
•职责分配
•实施效率
•成本考虑
•物理位置（例如集中办公、区域办公和虚拟远程办公）
•清晰的沟通（例如政策、 工作状态和组织愿景）

项目管理办公室(PMO)

对项目治理过程标准化，促进技术共享的组织部口
PMQ 在项目组合、项目集、项且与公司考评体系（如平衡计分卡）之间建立联系
所支持或管理的项目不一定彼此关联
在项目各生命周期内，PMO可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用
PMO的一个主要职能是通过各种方式对项目经理提供支持

  • 管理共享资源
  • 识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准
  • 指导 辅导 培训和监督
  • 通过项目申计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度
  • 制定项目政策、程应 模板和其他共享文件（组织过程资产）
  • 协调项目之间的沟通

PMO的六大职能

  • 人员培养
  • 流程制度
  • 咨询辅导
  • 管理工貝
  • 过程监控
  • 绩效考核

PMO的三种类型：

  • 支持型 项目资源库，对项目控制程度低，无权要求
  • 控制型 对项目有一定控制权力，如提供必需使用的模板
  • 指令型 PMO直接管控项且，PMO拥有很高的权力

内外部环境

  • 项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响
  • 影响来源：事业环境因素(EEF) 和组织过程资产 (OPA)
  • 事业环境因素通常源于企业的外部环境（也可包含内部环境因素，组织过程资产源于企业内部）
  • 除了上述两类，组织系统对项目生命周期也起着重要的作用

事业环境因素

  • 事业环境因素（EEF） 是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件
  • 可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响
  • 分为组织内部的和组织外部的
  • 内部包括组织文化和结构、基础设施、资源可用性、员工能力等
  • 外部包括市场条任、 法律限告 商业数据库、政府或行业标准、物理环境要素等

组织过程资产

  • 执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理
  • 帮助项目成功
  • 项目团队有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充
  • 包括：
    1. 过程、政策和程序：由项目管理办公室(PMO) 或项目以外的其他职能部门完成，可以通过项目管理信息系统呈现
    2. 组织知识库：在整个项目期间结合项目信息而更新的

9.产品与项目的关系

产品生命周期均会产生项目

9.1 产品生命周期与项目生命周期关系

  • 项目生命周期与产品生命周期相互独立
  • 产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段

9.2 项目和开发生命周期

  • 项目生命周期指项目从开始到完成所经历的一系列阶段
  • 项目生命周期能为管理项目提供基本框架
  • 项日生命周期的基本结构：开始项目：组织与准备：执行项目工作；结束项目
  • 这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行
  • 项日生命周期内通常有一个或多个险段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期
  • 开发生命周期可以是预测型、迭代型、 增量型、敏捷型或混合型的模式

9.3 项目生命周期中成本和人力投入水平

9.4 项目生命周期的特点-项目干系人影响


9.5 开发生命周期

开发生命周期示例。
开发生命周期示例。

预测型

  • 完全计划驱动型生命周期
  • 在生命周期的早期阶段确定项目范围、 时间和成本，然后制定产品交付计划，接着通过各阶段来执行计划
  • 确定计划-＞按计划执行
  • 适用于：充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础，整批一次性交付产品有利于干系人
  • 预测型生命周期也称为瀑布型生命周期
  • 猴子与大象的故事

迭代型和增量型

  • 迭代 ：通过一系列重复 的循环活动来开发产品
  • 增量 ：渐进 的增加产品的功能
  • 适用于：组织雷要管理不断变化 的目标和范围组织需要隆低项目的复杂性，产品可以部分交付

敏捷型

  • 迭代和增量的进一步应用
  • 迭代快(2-4周迭代一次)，所需时间 和资源 固定
  • 适用情況：应对快速变化 的环境 ，需求或范围难以实现确定，以有利于王系人的方式定义较小的增量改进
  • 迭代型、 增量型、敏捷型 、混合型都可以看成是适应型 的一种方法

不同开发生命周期比较

不同开发生命周期比较
不同开发生命周期比较

敏捷相关背景与注意事项

  • 2001年初，因观察到许多的软件团队身陷不断扩大的流程之中的困境，一群业界专家聚集在一起(Snowbird,Utah），勾勒出一些能让软件國队迅速工作，以及响应变化的价值观和原则。他们自称为Agile Alliance
  • 之后的七个月里，他们创造具有价值的声明，也就是敏捷宣言。成为敏捷精神的内核和灵魂
  • 经过实践者不断地总结和梳理，将敏捷的框架、工具、方法等应用到项目管理中，形成了敏捷项目管理的整体思路
  • 考试通常在混合型生命周期中考察敏捷的 “道” ，在纯敏捷题目中考察敏捷的“术〞，但知识点不会特别深

敏捷宣言

我们一直在实践中探寻更好的软件开发方法，身体力行同时也帮助他人。由此我们建立了如下价值观

  • 个体和互动 高于 流程和工具
  • 工作的软件 高子 详尽的文档
  • 客户合作 高于 合同谈判
  • 响应变化 高于 遵循计划

也就是说，尽管右项有其价值，我们更重视左项的价值。

敏捷的原则

  1. 我们最优先要做的是通过尽早的、持续的交付有价值的软件来使客户满意
  2. 即使到了开发的后期，也欢迎改变需求
  3. 经常性地交付可以工作的软件，交付的间隔可以从几周到几个月，交付的时间间隔越短越好
  4. 在整个项目开发期间，业务人员和开发人员必须天天都在一起工作
  5. 围绕被激励起来的个人来构建项目
  6. 在团队内部，最具有效果并且富有效率的传递信息的方法，就是面对面的交谈
  7. 工作的软件是首要的进度度量标准
  8. 敏捷过程提信平稳的开发节奏；发起人、开发者和用户应该能够保持长期的、恒定的开发速度
  9. 不断地关注优秀的技能和好的设计会增强敏捷能力
  10. 简单化是根本（不做过度设计和预测〕
  11. 最好的构架、需求和设计出自于自组织的团队
  12. 每隔一定时间，团队会在如何才能更有效地工作方面进行反思并对自己的行为进行相应调整

持续交付，小步快跑

拥抱变化，提高优势

尽早反馈，价值排序

成果达成，衡量进度

持续更新，强化敏捷

精简产品，杜绝浪费

团队合作，每日互动

信任成员，给子支援

当面沟通，高效明了

各方成员，稳定节奏

同心协力，自我组织

团队自省，持续改进